薛涛:浅谈环保人职业发展
大学生进入职场以后，有一个逐渐修炼提升职业化水平的过程，而在此期间，迷茫、消沉、焦虑、亢奋、怀疑等等各种动荡状态间或有之。此外，按照马斯洛理论，大家都有个从满足温饱需求走向追逐个人成就感的过程，首先解决当期之急迫是一个人的本能，然而这个本能却未必会导向明智的判断。对一个个人而言，有一句名言对于年轻人面临每个职业选择节点时都值得谨记：“值钱比赚钱更重要。”在这个货币超发的时代,这点更加重要。
正因为如此，对职业发展规律有个更长远的认识，在个人面临选择时有个更有远见的评价准则，在个人能力培养上有个更长期的规划，在做候鸟(更频繁的跳槽)还是打井（相对稳定在某一公司）的选择上更明智的安排，对最终三十而立和四十不惑两个人生节点的达成，就变得十分重要。
今天看到一篇很好的文章“太强很累，其实不强更累”。努力不一定成功，不努力却一定很轻松。然而，轻松的当下会有未来的无聊或磨难来报偿。俗话说人要活在当下，本质上却是在未来的今日，因为持续的幸福感的基础是对未来前途稳定增长的预期。做到“强”确实需要不懈的努力，而本文中说到的“玩”，是为了在职场上做到“强”之外，还要做到“有趣”才会有源源不断的潜力。
本文整理自我（薛涛，E20环境平台高级合伙人，E20研究院执行院长）在公司年会发言，希望结合自身二十年在个人职业体验和组织管理上的实践，能告诉每一位年轻人，如何能够更好的抓住在一个成长的组织中的同步发展机会，伴随着个人能力的增长，跟上组织发展的步伐。本文上半部分重点从个人发展讲起，下半部分则更多着眼于组织需求中的个人发展。
一、将、侠、王，职场上的“兵”将成为谁？
传统职场，小兵总会成为将、侠、王中的一种，而新合伙人时代，却给出了另一个独特的选择。
（一）传统成长路径之“将”、“侠”、“王”
“将”、“侠”、“王”来形容个人职业成长方向的三个常见选择。初入职场，大家都是战场“小兵”。当随着个人职业能力的提高，当然也考虑其选择的工作的性质，就会出现典型的三种方向的选择：
1、将：这属于大部分人的选择，在一家具有一定层级的“单位”，期初每个新人都会处于完全被管理的位置，伴随着能力和经验的逐年增长，部分人才被提拔，从小将到中将到大将。管理能力是在这个方向上很重要的职场能力要求，如果缺乏会制约他的职级的提高，即便是工作性质相对单纯的技术人员（比如科研人员和工程师），作将的管理能力这方面也往往会有助于其职业发展。
2、侠：如果这位小兵进入咨询、律师、金融投资等传统“合伙制”机构，也包括某种流动性很大的销售职业，他有很大概率启动了“侠”的职场生存模式。在这个模式里，主要讲过硬的专业技能，口头表达、机会识别扑捉和广泛的社会网络关系，管理能力的重要性反而相对不突出。
3、王：创业之路是一条艰辛的道路，甚至说“一将成王万骨枯”。成功概率低，对选择这个方向的人，需要有惊人的毅力、野心和不服输的精神，有敏锐的洞察力，有领袖的风范和责任感，还需要很大程度的运气。环保界有名的王，无论是湘军二文、弥勒彼得、不死之小青鸟还是才子国栋，哪一个不都是在战场上浴火而来，哪一个不都具备着敏锐的嗅觉、极强的野心和无比坚强的神经。
（二）新型合伙人之封侯机制出现
侠是一种相对特殊的职业类型，而能谋王者，则更是小众。那么，在漫漫职场芸芸众生中，大部分人从大学进入工作岗位，其中表现优秀的会知觉或不知觉的从兵走向小将或者中将、大将。然而，伴随着个人的能力增长和社会资源的丰富，在这个阶段，马斯洛理论的高阶诉求则将发挥更强的作用：在职场上必然会出现即使已经成为大将，能力施展空间和个人成就感胃口依然无法满足的情况；或者，更常见的，公司的发展所得到的收益，过于集中在王上，大将心态不平衡的情况将屡屡出现，这是我们看到很多骨干跳槽或者另起炉灶、甚至导致公司分裂的主因，影响了公司的进一步发展。而且，即便没有将的离开，由于传统王将机制未能发挥将的主观能动性和潜能，只靠一个王来决定公司发展方向，存在决策风险和发展瓶颈。
E20较早在环保圈内施行的新型合伙人制度，也是顺应时代潮流，恰恰为了解决上述矛盾。我们可以将这类合伙人看成大将的升级版---“诸侯”。诸侯角色介于将和王之间，分享股权和收益，有高度的管理自治权，有与王共享的相对平等的决策权，也能激发合伙人团队的创业激情、优势互补、智慧迭代和创造力。所以，随着公司竞争的升级和管理创新，新型合伙人制度为新人在职场方向上，带来了第四种更合理的选择——“侯”。
二、专业技能&管理能力，哪一个决定你人生的高度？
“兵”要求重点是战斗技能，“将”要求重点带兵打仗的能力，专业知识是一个“兵”必备的基本素质，而管理能力却是成为一个“将”的标配。
（一）知识只是敲门砖，专业其实是执念
我们常说知识改变命运，因此我们努力读书，本科、硕士甚至博士一路披荆斩棘，努力前行，为了职场的敲门砖而努力奋斗。然而，当我们满心欢喜的拿着满载荣誉的证书，进入职场时，才发现一场战役刚刚打响。
专业知识是我们进入职场的一项必备本能，是标配，却未必是刚需。总是困惑自己的工作好像丢失了专业，是我观察很多新入职人员在心灵挣扎多年后才能摆脱的困惑之一，尤其是对于科技研发类的硕士以上毕业生而言，这种专业执念现象更加明显。其实，在大部分情况下，社会上存在的工作需求并不需要那么多纯粹的专业技术人员，而在一生的职业发展中，选择与大学所学的专业渐行渐远也是很常见的现象，尤其是环保这类偏重应用型的领域。
（二）持续提高对物亦对人的逻辑思辨能力才是核心
那么，如果告别专业，到底什么是支撑我们在职业上继续发展的基本技能？我们在学校里学习的知识最后都是浪费吗？我认为其实在学校学习的除了知识以外，所有形形色色的专业知识学习过程以及后来各种工作体验和为人处世背后，其实都在构建我们的一种基本能力：逻辑思辨能力。而这种能力，在我们一生的职业发展中都还在通过“知行合一”来不断提高它，一个人需要同时将它运用在对人和对事的处理和管理上，并且伴随着其管理层级的提升不断被赋予新的内涵、深度和重要性。这里面包括识别和重建无论是事还是人之背后的各种逻辑关系：因果目的、主次矛盾、轻重缓急、联想勾连、颠覆重构、质疑反思、矛盾协调、辩证循环等等，不一而足。哲学上讲的，世界就是一切关系的总和，其实本质上与此有共同之处。
我们习惯以为知识是智商的组成部分，其实学习知识的过程与为人处世的经历一起，都给我们带来同样的逻辑思辨能力，而它也将同时作用于智商和情商双重方面，在人才走向管理岗位后也将同时作用于项目管理和人员管理的高阶职场能力上。
（三）初入职场，知识要迅速转化成技能，而随后逐步调整技能与管理的比例
在职场新人起步时将知识和其被分配的具体工作的能力需求合二为一时，他就拥有了某种相对稳定但仍需持续提高和转换的技能。在这方面能力突出绩效优越的，而且在与人沟通能力上没有明显短板的人，在经过几年的发展后，会被及时提拔到公司中层的位置。从全社会看这个比例大约有10%，在任何一个单体企业来看，由于辞职的员工往往被忘记，感觉上这个比例会高出不少。再经过N年以后，还会有10%继续升级，成为公司高管（也就是前文说的“大将”，甚至“诸侯”）。
那么，究竟背后是什么，出现了职场芸芸众生中那1%的幸运儿呢？除了八小时内外的勤奋、积极向上积累人脉的为人处事（这里指的是我们常说的人品的重要性）以及要有一些运气，还需要逐步将个人时间精力投入比例完成从专业技能到管理能力之间的转换，以及背后所需的逻辑思辨能力的不断提高。下图直观说明了这样一个比例的转换过程。这里要说明的是，正如前文中反复提到，管理并不仅仅是对人，在企业中的管理者，也要对一件任务（事）的顶层结构设计有更强的思考能力，只不过在具体执行阶段（此时更重要的就是任务分解后的技能）他会较少亲力亲为而已（本文下集会讲到这个过程如何实现和必须实现的必要性）。
三、入妄破妄中的“玩”
坚持与固执，往往是一纸之隔，破解之道，在于变换思考角度的逻辑思辨能力，和一颗“玩”心。
（一）如何做到坚持而不固执，关键在于换位思考能力
类似对失去专业的固执，在实际工作中还会有很多类似的困惑，什么是坚持，什么是固执，往往很难分辨，前者可以说是一种优点而后者却是缺点。不懂得坚持的人缺乏“钻研”的品质，而往往导致无法深入工作和能力提升，而只会坚持却不懂得变通和创新的人，则又被称为固执，总是陷入某种困境拔不出来，甚至好心办坏事，成为本文下集所描述的与组织方向对着干的人。
那么，要想做到坚持而不固执，恰恰需要个人能够在必要时刻跳出自己的惯性思维，重新思考工作本身，掌握逻辑思辨能力中的换位思考能力，具体而言：
一是与能够与对方换位（可以称为换对位），与合作伙伴、领导等在交流中如果能够积极换位思考，就容易将自己拔出固执的泥潭；
二是需要能够尝试在组织中站在比自身岗位更高的立场来看待某项工作（可以称为换高位），也可以对自己所固执的某件事项有更长远和更全面的思考；
三是“不忘初心”（可以称为换原位），要回顾下一件事情的本源，发起的核心目的是什么，后期是否有偏离。
换位思考能力是逻辑思辩能力中最重要的一个组成部分，需要一个人有意识的培养它。对于内外合作方，只有做到换位思考才能为对方考虑而达到共赢合作的良好状态。而对于上级安排的工作，有些固执的下属（后文中说的刚愎）经常会花很长时间反复争执，却不能换位思考是否应该节省上级的精力，是否对方比你看得更远更全面。聪明的下属往往会简洁地点出自己的疑虑和原因，如果短时间内不能说服则坚决执行，并在执行中或者发现自己认识的不足来提高自身判断力（毕竟能力和视野高度不同，这个是大概率事件），或者找到说服领导的充足依据并找到机会高效说服。伴随着前者带来的判断力提高和后者的偶尔发生，一个有能力的领导必然会对其栽培提拔。
（二）想做到“坚韧”，需要有“玩”心
其实，但凡成就任何大小事，常常都会有个反复入妄破妄的过程（也符合事物发展的辩证循环的上升规律），经过一定的坚持和努力，才能有所突破，而在某些误入歧途时能够及时的破执念，则可以保持一个人始终聪明地工作。能够做到这种坚持与固执之间很好平衡的人，我们会想到用“坚韧”字来形容他。如果做不到这种平衡，则会在两个极端，一个是不能坚持的，我们会想到“散漫”，一个是不能变通的，我们会想到“刚愎”。前者往往只能成为灌木，后者则风必摧之，两者，皆不能成伟岸之才。
在上述这样的过程中，如何做到在入妄坚持中面对各种压力和折磨，保持一个人的稳定战斗力；转而在需要出妄时，能够及时转换工作方法或者方向，及时发现和聪明地进行微创新？要做到这些，除了前文所说的换位思考能力，我的体会是需要找到一个“玩”的状态。所谓玩，其实是更广泛的发现工作中的兴趣所在，找到有兴趣点的工作，无论忍耐力还是创造力都是不可限量。回想在学生时代，往往是这种找到“玩”的感觉的学生，既不失勤奋，又将学习转换为一种乐事，最后让那些天天皱着眉头死读书的人望其项背。
如果找到了“玩”的感觉，工作也就有了持久的兴趣，八小时之外也会在内心琢磨各种窍门和方法。于是在入妄的坚持阶段不知其苦，能够持续努力向下钻研，且时刻保持“好奇”之心，敏感的觉察到时机和开放性的思维，积极采取换位思考，在需要破妄的阶段及时升级或调整。而做到这个感觉也会逐渐使自己和人生“有趣”起来。
当然，能够持续在工作中找到兴趣，取决两个因素，一来自己应该有更长远的计划和雄心，改变年少时的率性而为，能够有意识的发掘有助于自己个人发展和与职业规划相吻合的各种兴趣，此外，由此加宽自己兴趣的范围来增加对职场的适应能力；二来，也需要一个组织中的管理者，积极发现自己管辖的个人的长板和兴趣点所在，合理安排，这个，就转到了我们下集的内容，如何在组织需求中不断的实现个人的发展。
浅谈环保人职业发展（下）：管理三yu决与新三板
上集主要谈初入职场的个人在职业发展中的一些问题，一个兵，无论选择做漂泊的侠、死扛的王还是夹板的将，都应该知道，其实他也是自由的侠、霸气的王或者游刃的将。凡事都有两面，并无短长，只看适合自己和命中机缘。
本集则更多着眼于组织需求中的个人发展。很多组织在面临快速发展期时，除了正确的战略方向、外部合作的选择、资金瓶颈的突破等要素以外，受制于自身能力增长无法跟上发展所需也是一个常见的问题，而空降兵往往只能是应急和补充措施。如何做到组织和人才能力增长的有序同向，其中有很多管理技巧需要与纸面的各种管理制度和规定相结合，而企业文化则往往因其无形而被低估。诸多细节，只能在本集中尝试略窥一二。
四、一个奔跑的组织需要什么样的人？
一个奔跑的组织，希望只有三种人，减少对着干的人，并取得最大程度的同向生长秩序。
1、组织中的四种人
下图表现的是在一个单位中必然存在的四种人，“领着干”、“帮着干”、“跟着干”和“对着干”，你可以能力没有那么出众，暂时不能作为“领着干”的“王”或“候”，但可以成为“帮着干”的“将”或“跟着干”的“兵”。而“对着干”的人一定不是组织所需要的人。
2、奔跑的组织需要消除第四种人
值得注意的是，发生“对着干”状况的员工，可能是心（价值观）未能和组织在一起。但更常见，且更要重视和有意调整的是另外一种情况，就是上一章中所提到的，组织中经常存在的，自认为在努力为组织奉献，却不能深入理解组织方向和特点，并且固执地入妄而不能出的人。因为前者不可救，管理者应该尽快地发现和淘汰之；而后者，则需要管理者爱护和悉心调整。好在前者比例很低，后者更经常发生，因此在这方面发挥管理效能是管理者责无旁贷的责任，有句话说的话“没有不称职的员工，只有不称职的领导”，就是这个意思。
一个奔跑的组织，正如下图所表现的，首先是每层组织的每个人，努力的方向都能够与公司的方向一致；此外，每个人也都能保持持续的能力增长和有序的被提拔和授权，一个组织的金字塔就是从这样一种有序同向秩序中获得持续的速度和成长。下一章，我们就说到如何做到这一方面。
五、管理者成长之三“yu”决：遇、育、御
在一个职场新人通过业绩成为初级管理者后，不断提高其对事和对人的管理能力成为其可持续发展的重要支撑。而奔跑的组织则取决于每个管理者的三“yu”决。
进入职场数年后，有机会成为一个将，无论大小，也就成为了一个管理者，管理成为其必须具备的能力和责任。没有人先天就会管理，大学的学生干部经验，往往也只是对这方面略有体验，更多的是带来一些自信而已（当然这也很重要）。在管理方面比较值得持续学习的有两个人，二人一东一西：一位是德鲁克，我欣赏其对组织中个人如何发挥作用的持续研究；一位是稻盛和夫，他很好的诠释了学会积极工作和有效管理可以帮助一个人实现与人生和谐共处的益处。
上述大师（还包括其他人）有大量经典著作，在此不再赘述。我倒是在个人经验中，将组织管理的一些关键点总结为三“yu”。
1、遇—识别
1.1 遇是双向的
职场从来就是一个双向选择的地方，选择，就是遇，即遇见。其实是你如何选择你的老板，和如何选择安排你的下属。前者，是指我们应该对我们所即将加入的公司，和你即将跟随的直接和间接领导有所选择，如果可以的话。至少你要努力判断，你是否加入了一家有前途的公司（比如E20环境平台，哈哈），是否跟随了一位值得跟随的领导（也就是符合三“yu”特征的领导，哈哈）。是否进入一家有前途的公司很关键，在一个好公司未必能成就一个人才，但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟随的领导，除了人品、勤奋、专业能力、责任心以外，关键的是是否知人善任，是否“好为人师”，这些看看本文后续就可以明了。
什么是值得跟随的领导，其中有一个重要的要求，就是他应该能够做到知人善任。这也就是前文说的遇的另一个方向。在这个长板永生的时代，想做到知人善任，必须能够识别一个人的长板。长短板是什么，就是一个人的优缺点。对于知人善任所对应的个人能力判别而言，人有三板，长板，短板和死板。
1.2 这里也有个新三板
长板者，其人对某事（包括业务，也包括管理本身）有兴趣又有能力且可持续进步者，管理者当然应该将其识别出来合理安排，这其中，包括人际沟通能力，性格匹配度，也包括技能与知识。在这个年代大家都说长板永生，短板不能补，但有些时候这种观点也容易走极端或者被误解。长板并不仅仅指的是表面上显而易见的擅长，能够发掘属下的潜质，或者相反其在某种看似擅长背后的发展瓶颈，才是更高的管理技巧。上一集说到一个人应该培养其兴趣的广泛性，其实也隐含了这个道理。有的人能力很强，适应很多工作，由此可以不断发展出新的长板，之所以如此，往往是其逻辑思辨能力强、兴趣宽泛以及背后八小时以外努力学习思考的结果。
从刚才所说的角度来看短板，其实从理论上说都可以补，只是补的时间需要多少。比如性格，老话说江山易改本性难移，需要补的时间太长，以致于大部分都相当于不能补了。不能补的短板还有很多，判断是否属于不能补（本质上是来不及补）往往取决于公司的发展速度对个人能力增长的进度需求和个人能够调整、改变和增长的速度之间的关系。这样来看，某方向知识的缺乏，由于其补充时间不长且相当可控（只要个人足够努力），往往就不属于短板了。
除了长板和短板，还有一个板大家忽略了，其实这是管理者首先要判断的，就是死板，程度从轻到重而言，一个价值观与企业不匹配，或者没有职业品德，甚至从根源上为人品性不端的人，其实根本是没有补的机会的。这就是第四章一开篇所说的对着干的人的第一种类型。这样的人，成为在企业中最“贵”的人，管理者需要及时识别出来，将其淘汰。
除了这种“贵人”，应该说好的管理者，应该具有较高的“兼容能力”，其能够兼容的不同类型的人的范围最大，其秘诀之一就是能够识别每一类不同能力模型属性的长短板并将其安排在合适的岗位上发挥其所长。而由此，带来了企业内部的用人效率的提升、奉献精神的高涨和创新气氛的活跃（因为只有在这种状况下每个人都能找到“玩”的积极工作状态。）。当然，光做到这，对于管理者还不够，除了较高的“兼容能力”，好的管理者还应该能够不断扩大管理半径，而这就和下一个“yu”息息相关了。
2、育—传授
首先，一个管理者，如何能够不断扩大管理半径，其实也就是他从小将到中将到大将的过程。要想做到这一点，除了不断培养自己的逻辑思辨能力，除了前述的知人善任，还需要做到以下几点：
2.1 “好为人师”
好为人师是个贬义词，但我也却找不到另一个词更贴切了。好的管理者，往往是下属的好老师。他不但教授下属前文所说的知识和技能，还能教授下属管理技巧、思维方法甚至为人处世的道理。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。连这样的教授中，好的管理者都能知道，教授下属思维方法（比如逻辑思维能力）比教授具体事件更重要，甚至还需要教授的过程中识别下属的长短板特性。大家知道，行行出状元，想当个好老师，也是有其内在的门道啊。
为什么要授人以渔，本质上，组织的成长，是必须通过组织内每个人能力增长来实现的，空降兵只是应急之需，还没有哪个企业能够通过不断的引进人才而成功。而这种增长，就是需要通过这样的授人以渔来实现。而对于个人而言，管理者能够及时将属下培养上来，也才能释放自己的能力不断向上攀登。我一直有个要求，只要是属下会做的事，管理者就不应该去亲力亲为。如果属下暂时不会，则管理者应该分配精力去教授其逐步具备这样的能力。
如果是小将级别，这样的传授往往还是以业务技能为主，而如果该管理者已经处于中将，则传授小将的还需要有管理技巧。当管理者已然成为大将，则传授给中将的，还应该包括基于全局的战略思考的能力。那么，我们可以看到，要能做到这一点，管理者本人其实需要在能力上不停的增长才行啊。所以，敢于不断授人以渔的管理者，其实是一个有雄心有胸怀的管理者，首先只有不断的将自己已经掌握的能力实现下放，他才能有精力学习掌握更多的能力（包括高阶管理的战略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有级数增长的管理半径）；其次，他也必须有信心有雄心去攀登到大将甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“猫老师”的下树绝招啊。
2.2 收放之间
传授能力必须跟着授权，这个是显而易见的道理。没有授权的实操，是不可能让属下自身真正获得能力的。授权，也是构建组织内最难得的信任关系的基础。缺乏授权与信任，组织内是缺乏内在的生长动力的，就如同植物失去了向上传输来自土壤的水分和营养一样。没有感受到信任，团队就像缺乏安全感的婴儿无法健康成长。但是，为了避免下属缺乏经验而搞砸，管理者如何确定授权和过度授权的关系呢？
回到出发点，前文所说识人善任是第一个要求，这方面，管理者必须加强自己对属下长短板的判断和因材施教、因能授权的能力。其次，出口管理是一种技巧，要抓被授权事件的外部成效，而不轻易介入事件本身，不轻易打破所信任授权的“学生”的施展能力的空间（无论项目还是管理）是一个要点。再次，要允许一定程度的失误，但每一次失误都要积极集体复盘寻找背后的规律，并以此提高属下的能力且举一反三和进入菜谱（流程化）。只有如此，才能避免过度授权带来的失控。可见，授权本身并不是一件轻松的事情，期初，在旁边默默、隐形而深入的观察其实要花掉更大的精力。无论授人以渔还是出口监控，实际上都比管理者本人直接亲自完成这个任务要更花心血，但看似更多投入的背后，则是公司人才的增长，和不久之后管理者腾挪精力向上攀登的空间。
最后，在上述传授中，还有一种东西容易被忽视，就是企业的文化价值观，这也需要一个自上而下的传授过程，而且非常重要。之所以如此，是因为只有价值观统一的组织，才能找到一种“御”的气场。
3、御—文化
我经常讲，获得管理岗位的最佳状态是水到渠成，一个人应该把精力放在三“yu”和其他能力培养上。从更长的一个时间周期来看，希望通过挤搡和钻营获得 “德不配位”的管理岗位，往往并不能在职场长跑中领先。在一个健康的组织里常见的提拔状态是：合格的上级管理者及时发现下属的位置已经制约其能力施展，同时组织又由于在奔跑需要不断发现人才向上递补（找到一个好公司的重要性由此可见），在二者同时存在的情况下，人才被及时的提拔。
只有通过这样良性机制提拔上来的管理人才，人品端正，处事积极，能力匹配，注重逻辑思辨且能力不断提高，既有“遇”人之识，又能发挥传帮带的“育”人之责。这样的管理者会从内向外散发一种“御”的气质，由此又帮助这位管理者拥有越来越多下属（也包括管理者）真心的追随。这种追随和相互信任可以帮助一个组织在内部建立坦诚的文化，而坦诚是我最信奉的宗旨，正如韦尔奇所说，坦诚带来了高效率，无论是对组织还是对个人。此外，在知人善任的能力下每个不同特点的人能够各展所长，每个层级的人能够逐级向上攀登；再加上这一金字塔结构中对企业文化价值观的认同（当然这背后也需要有企业文化的具体建设工作与之有机配合），每个级别管理层的“御”的气质的叠加，一个企业就表现出了一种“御”的气场，并由此形成前文所述的有序同向的整体能力增长状态。
不成功的企业各有各的特点，而成功的企业几乎都可以看到这种共同点。借用古代御驾亲征的特点，说的就是这种组织内强大的文化价值观趋同性和基于相互高度信任和理解的跟随与授权。
御是一种心灵的跟随，从王到候到将到兵，是荣辱与共后的相互信任与心灵交汇。在“御”的阶段，各种基于三种换位思考能力的价值迭代和创新在组织内流转，每一位员工都积极成为领导的得力助手，职场心态也从“工作”上升为“事业”。此时一个带着全员一起奔跑的组织就会出现，所向披靡，无所畏惧，很高兴的是在E20我看到了这个特征。
（注：本文来源于中国水网）